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郴州盛昌人力資源分享未來,雇傭市場將會發生翻天覆地的變化

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郴州盛昌人力資源分享未來,雇傭市場將會發生翻天覆地的變化

發布日期:2017-11-30 作者:小編 點擊:

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在帶領萬寶盛華的15年間(于2015年卸任),喬杰夫(Jeffery Joerres)在外界風云變幻之際主動求變,不僅拓展了公司的國際業務,還進入了競爭日益激烈的IT、金融和工程領域的人才市場。


現今已56歲的喬杰夫在美國密爾沃基從事私人投資事業,在與《哈佛商業評論》英文版主編艾米·伯恩斯坦(Amy Bernstein)的談話中,他談到了當今工作的轉變以及應對方法。


HBR:在你看來,哪些趨勢對勞動力影響巨大?


喬杰夫:最明顯的,也是在最大程度上撼動整個市場的趨勢當屬全球化。最近興起的微觀市場分析可以顯示出經過地理定位的技能池——公司正根據特定地域,開發特定技能。它們可以在馬尼拉設立呼叫中心,事務處理中心則安置在斯洛伐克首都布拉迪斯拉發。但在利用既有技能和勞動力套利(labor arbitrage,將產業轉移至勞動力價格低廉的地區,通過降低人力成本來提高利潤——譯者注)之后,這些地區的業務會快速成熟,利潤也就隨之枯竭。


假設你在布拉迪斯拉發找到一些之前未被發掘、會多種語言的IT專家,并建立起一個處理中心。很快你的競爭者就會追隨你的步伐,到那里榨干技能池并抬高用人成本。換句話說,你最開始找到的僅屬于自己的處女地成了戰場。現在勞動力套利價值越來越少,而且最有競爭力的技能也日益匱乏。郴州盛昌人力資源你又要再次為人才而戰,增加培訓投資,重新回到微觀市場挖掘這些勞動技能。


HBR:挖掘微觀市場和搜尋傳統技能間有什么區別嗎?


喬杰夫:公司現在做了更多“微觀踩點”(micro footprinting),這要求你具備游牧式思維:在有需要時立刻準備好舉家搬遷。另一方面,若你的踩點范圍很大,就意味著無論如何你都要堅守在一個地區。公司越來越需要同時采取兩手措施:建立大型代表處;建立較小的臨時性業務網點。


人才池的地點也不是固定的。我們發現,搶手的技能會出現在某個國家(或世界)的不同區域。有段時間里,尋找IT開發人員的最佳地點是波蘭的克拉科夫,后來因為市場逐漸飽和,就變成了俄羅斯的基輔。這有點像打鼴鼠游戲:技能地點在你眼前快速轉換,永遠不會固定在某一處,而且轉換速度只會越來越快。


當前多數處女地已被開墾,只有少數尚未開發。中非顯然就是下一個技能處女地,但你現在必須抱著極大的勇氣飛去那里。一旦中非已經足夠成熟(從勞動法的層面來看),賄賂和黑市問題得到解決,其市場也會開始飽和,我們就不能像從前那樣,在人才市場淘到只屬于自己的金子了。



機器人和工作


HBR:機器人真的像某些人說的那樣,是對人類的巨大威脅嗎?


喬杰夫:人工智能(Artificial intelligence,簡稱AI)和機器人制造對人才市場有一定影響,但它們還沒有受到廣泛應用。等到一個機器人的價格從10萬美元降到5000美元,AI也有更精準的語音識別,而且能夠根據上下文語境,在沒有人類干預的情況下預測并回答問題時,必會引起人才市場的慌亂。


HBR:機器人將如何引發人才市場的慌亂?


喬杰夫:人們普遍認為,生產率提升對人才市場有益——雖然員工會暫時與新工作對接不上,但他們能較快地學會所需技能。但在我們現在所處的時代背景下,我認為這個觀點不成立。如今,員工與技能需求間的脫節比以前快得多,所以被淘汰、打擊的員工也比以前更多了。


從很多方面來說,美國當前的情況和19世紀初很像——當時出現了首批擔心機器會搶走自己工作的勒徳分子(the Luddites)。我們必須面對現實,那就是當機器人制造和AI具備規模,得到廣泛應用,價格合理而且便于理解、使用時,大批員工將失去工作,而且來不及準備從事與之前截然不同的職業。這將給我們機構帶來多重困難和挑戰。



建設和領導未來勞動力


HBR:組織如何在不了解未來需求的情況下,確保自己擁有契合未來趨勢的技能?


喬杰夫:多數公司不得不在舊權力世界運營,也就是說它們必須不斷完成核心業務中繁瑣的工作。然而當前環境瞬息萬變,未來趨勢難以預測,所以這些公司還要做好競爭準備。我們知道,未來需要的技能既要經得起時間考驗,又要能應對多重挑戰,比如解決問題的能力和在流動團隊中工作的能力——但你又很難確切指出這些技能都包括什么。如果為了保持組織擁有尖端領域的業務,而發展這種“敏捷”的能力,那么組織可以按照要求,開發更有針對性,更明確的技能。但沒人知道這些技能具體是什么。


然而公司往往無法讓人才戰略支撐起經營戰略。多數公司能很好地預測3年,或者有可能5年后的變化,但它們沒有將所作預測與自己未來需要的技能聯系起來。它們沒考慮自己的戰略將如何改變銷售隊伍、工程骨干和后勤管理者。部分原因是公司的投資者們不要求公司具備人才戰略——他們只在乎經營戰略。真正優秀的公司,特別是那些曾受過重創的大型公司(比如埃森哲和IBM在全球的各個公司),都很擅長結合人才和經營戰略。因為它們已經總結出在多個市場的生存之道,而且為了更好地服務客戶,還在不斷尋求新方法。它們的客戶自己卻不太擅長將兩種戰略相結合。


HBR:對想要完善人才戰略的公司,你有什么建議?


喬杰夫:當前多數公司的業務都在多個領域以不同速度開展,所以必須設定多個工作模式,并在實際工作中應用這些模式。比如眾包就可以作為一種模式,遠程制造、技術或事務處理中心是另一種模式,臨時工轉全職也算一種模式。我的意思是,你不知道3到5年后你會需要什么,但如果你在多個工作模式中都磨練了技能,就能夠適當調整不同模式的進度,從而在最短時間內得到自己所需。這就將是成功與失敗的區別所在。


從多方面看,人才市場周期就像產品生命周期,而在當前很多情況下,兩者都是捆綁在一起的。以移動電話為例:這類產品需求大,利潤低,產品生命周期十分短。這就會深刻影響到人才市場。你不會有數年時間發展你需要的人才隊伍。等太久的話,你就會失望。


HBR:保持員工及時轉換、調整并不容易,特別是對大型傳統企業而言。


喬杰夫:這些公司的問題在于它們深受自身發展的限制。有很多次我都看到大型企業想變得更敏捷,但它們被自身文化和中層管理者牽制。這兩大障礙不僅沒有給多種工作模式足夠支持,還將其視為對自身管理權責的威脅。


但顯然你不能全盤否定自身文化。你要找到改善方法,為員工提供可以學習和自我調整的文化。這是可行的,前提是你必須不斷消除那些曾經有效,現在已成為障礙的行為,比如已經不能促進敏捷的命令與控制式行為。15年前,管理者掌握知識,但現在系統把控信息。做出這樣的轉變并不簡單。


HBR:我們怎樣展開培訓,才能管理好你描述的員工隊伍?


喬杰夫:放眼未來,將行為榜樣化比培訓更為重要。公司依然須有領導力培訓,只不過這些培訓會不斷改進。我記得自己參加的第一堂培訓課,前一周都在講績效評估和薪酬管理——就是人事管理章程。但現在管理者并不需要學習這些了。


歸根結底,你要保持警惕,確保所在組織杜絕所有影響自身靈活性、敏捷性和學習調整能力的行為。作為領導,你應表現得像個家長。你不能簡單說一句:“這些是我制定的章程——現在遵守規定吧。”你時刻都要當好一名楷模,表現出你的責任心——永遠如此。這種領導力模式非常辛苦。


HBR:但回報是長久的競爭優勢,對嗎?


喬杰夫:的確如此。回報固然好,但不是二元的。二元意味著,變化不會持續發生,而你突然得到所有好處。但外界變化只會愈加迅猛,你也要不斷提速。永遠不要滿足于現狀,雖然這會讓你感到沮喪。我們什么時候能不再談效率這件事?答案是永遠不可能。


人們仍在說,我們還處在上次經濟衰退的恢復期。從經濟學角度看,我能理解,但在公司里使用這種語言并不高明。最好說:“各位同仁,事情就是這樣了,將來也不會比現在強多少。所以還是享受我們現在所做的事情。我們一起開心奮斗,一起走向勝利。”這才是成功的秘訣。這樣說意味著外界變化將更迅速,所以公司必須用其他方法拆解工作才能跟上變化。拆解工作并不是新鮮事——想一想外包呼叫中心、照片中的人臉識別,或使用承包商。但動態拆解是最新出現的,而且將來會成為強制性的手段。根據技能的適應性和重要性,迅速轉變工作地點的能力將成為競爭優勢。


戰略溝通和員工激勵的工作將更加艱難,同時也愈發重要。因為員工的情感會受到一定打擊:他們很可能感覺自己被捉弄了,而當管理層在溝通中表現得反復無常、遮遮掩掩時,他們會更受傷。




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